Quiebres en la gestión de proyecto: ¿qué conversación nos faltó?

José Gomez Laumann. PM4R Trainer

Escena 1: en la reunión del equipo de proyecto, aparecen sentimientos de frustración y algunos auto-reproches. Es que el acuerdo con la contraparte, la empresa constructora, no salió como se esperaba. Ellos aceptaron el cronograma de finalización de las obras y no tomaron la propuesta sobre las redeterminaciones de los valores de los certificados a ser pagos. El equipo descontaba que la empresa aceptaría la propuesta, lleva casi cuatro años proveyendo servicios para el proyecto. ¿Qué había salido mal?. El sabor amargo de éste último punto se transformó en una certeza: el acceso al Secretario de Finanzas, encargado de liberar las redeterminaciones, no fue óptimo, no se logró que se involucrara en el tema lo suficiente y que comprendiera las urgencias del proyecto, por lo tanto las fechas propuestas no fueron las adecuadas para los intereses del proveedor. 

Escena 2: la expresión sonó dura en los oídos de la responsable de Adquisiciones. El “no lo vamos a  poder firmar por ahora” disparó una sensación de frío en ella. Es que el interés del Director de Asuntos Jurídicos difirió sensiblemente de los del equipo de proyecto. Las observaciones a la propuesta de acuerdo resultaron inesperadas: tal vez, pensó ella, no hemos conocido lo suficiente a esa contraparte, no pudimos anticipar esa respuesta que descoloca nuestro cronograma, no lo esperábamos. ¿Qué fue lo que no hicimos?, resonó en su cabeza.

Dos escenas que podrían formar parte de cualquier cotidianidad de un proyecto. Ambas muestran un quiebre: se ha roto el fluir de lo esperado, se ha producido una situación de ruptura con aquello que el equipo de proyecto consideraba, en buena medida, obvio, por lo tanto un quiebre es una situación de no-obviedad . Un quiebre es un llamado a reconocer que algo se perdió en el camino de la búsqueda del acuerdo, ¿pero qué?.

Revisando las escenas anteriores puede entenderse que el espacio de posibilidades de lograr una acción coordinada entre el equipo de Proyecto y la contraparte se redujo al punto de no poder avanzar en un próximo paso de las iniciativas del proyecto. Podría decirse que la “llave maestra” que tendría que abrir la puerta a un acuerdo, entendido como una coordinación planificada de acciones compartidas, no funcionó. ¿De qué depende ese espacio de posibilidades?

Un proyecto es un fenómeno complejo y paradójico, que puede comprenderse de muchas maneras diferentes, apelando a diferentes imágenes (o metáforas): las teorías y explicaciones de la vida de un proyecto se basan en metáforas que llevan a verlo y comprenderlo de un modo distinto aunque parcial . Una de ellas puede ser el modelo sociotécnico  donde el proyecto combina el funcionamiento de dos subsistemas, uno técnico y otro social. Otra es considerar al proyecto como una red de conversaciones que se dan entre los diferentes actores del proyecto y que producen compromisos y temporalidades en la acción coordinada, que afectan el avance del proyecto .

Desde esa última perspectiva se considera que las conversaciones de un proyecto pueden clasificarse de acuerdo a los propósitos a los que apuntan:

a) conversaciones para construir relaciones: son aquellas que se dan para conocerse mutuamente, y tentar construir una relación. Asimismo son aquellas donde se crea un lenguaje común que sirva para interpretarse mutuamente. Éstas conversaciones son fundamentales ya que comienzan a cimentar el juicio de confianza de cada parte respecto de la otra. El juicio de confianza, es decir, la creencia en que la otra parte es confiable, se basa en varias cuestiones que emergen de la relación, como la apreciación de sinceridad, de consistencia en lo que se compromete, de validez con aquello que se expresa en la conversación. De no haber confianza se reducen las posibilidades de construir una relación estable de trabajo. Además el juicio de confianza también afecta a cada parte respecto de sí misma: la auto-confianza. ¿Qué tanto confía en sí mismo el equipo para llevar adelante una iniciativa específica del proyecto frente a una contraparte también específica?

b) conversaciones para posibilidades: una vez que se decide que vale la pena intentar una relación, es decir, se juzga confiable a la contraparte,  se trata de explorar si existen algunas acciones que se

puedan llevar a cabo conjuntamente. Estas conversaciones apuntan a descubrir las inquietudes subyacentes de cada una de las partes, a reconocer los intereses (sus expectativas, valores, temores, anhelos, etc.) en relación a las iniciativas del proyecto. En particular éstas conversaciones son la clave para avanzar hacia un acuerdo ya que exploran si hay acciones que se puedan llevar a cabo de manera conjunta, previamente a celebrar el acuerdo. El ámbito de lo posible surge de que el conversar con otro trae consecuencias, ya que articula el mundo de posibilidades, hay algo que está permitido y hay algo que puede resultar no permitido. La conversación modifica lo posible para cada parte.

c) Conversaciones para la acción: son aquellas para coordinar acciones conjuntamente. Son las conversaciones que buscan definir compromisos y las condiciones que deben cumplir para que cada parte se sienta satisfecha una vez cumplidos. Ésto es de lo que se tratan los acuerdos. Los compromisos productivos son los que no sólo definen las acciones y los resultados específicos esperados sino también la temporalidad de los mismos.

Los tres tipos de conversaciones anteriores invitan a pensar que un proceso negociador ,dentro del contexto de un proyecto, recorre los tres tipos de conversaciones anteriores, se han dado conversaciones entrelazadas entre sí que tuvieron esos propósitos, aunque los integrantes del equipo no hayan sido plenamente conscientes de ello. Puede decirse que si esas conversaciones sirvieron para establecer un juicio de confianza positivo en la contraparte y explorar un espacio de posibilidades, aumentaron las chances de lograr un acuerdo, ya que no deben olvidarse las variables del contexto de esas conversaciones, que también inciden en las negociaciones.

Por lo tanto una perspectiva de análisis frente a un quiebre en el discurrir del proyecto es abordar un cuatro tipo de conversación:

d) Conversaciones para conversar: son aquellas que se usan para decidir el tipo de conversaciones que se deben desarrollar en el futuro después de quiebres o situaciones de ruptura o de tensiones interpersonales entre los participantes de una conversación para la acción, es decir, de la negociación de un acuerdo.

Desde esa perspectiva puede el Equipo de proyecto preguntarse:

• ¿qué tipos de conversaciones nos faltó realizar antes de aquella destinada al acuerdo?
• ¿con qué partes interesadas no hemos sostenido las conversaciones necesarias?
• Si no podemos sostener esa conversación con una parte interesada, ¿quién puede hacerlo por nosotros?, ¿qué necesitamos conversar con éste actor intermediario?
• ¿qué cuestiones faltó abordar con esos actores?
• ¿en qué secuencia temporal podrían haberse dado esas conversaciones?
• En las conversaciones que tuvimos, ¿qué tan claro teníamos el propósito a lograr en la misma?
• ¿qué riesgo corrimos al no tener esas conversaciones?
• ¿qué tipos de conversaciones necesitamos abordar en el futuro para superar el quiebre?
• ¿qué propósitos necesitamos lograr en cada una de ellas?
• ¿con quienes deberíamos conversar?
• ¿quién puede ayudarnos a sostener esas conversaciones?
• ¿sobre qué temas?
• ¿en qué secuencia temporal?

Tomando las escenas relatas al inicio puede intentarse abordarlas desde la perspectiva conversacional y construir algunas preguntas al respecto:

• ¿qué tipo de conversación faltó para lograr el compromiso del Secretario de Finanzas?, ¿quién podría haber logrado un acceso adecuado con el mismo?
• ¿qué tipo de conversación faltó con el Director de Asuntos Jurídicos?
• ¿cuál sería la primera conversación que el equipo requiere para superar el quiebre?, ¿de qué tipo?, ¿con quién?, ¿sobre qué tema?
• ¿Qué otras preguntas podrían ser poderosas para aprender y diseñar nuevas acciones?

Como puede apreciarse el enfoque del proyecto como red de conversaciones ofrece una perspectiva adicional para el abordaje de la planificación de las iniciativas del proyecto, como una herramienta para que el Equipo pueda reflexionar sobre su experiencia y luego proyectarse en los próximos pasos de acción.

Recordar: el conversar trae consecuencias, y el no hacerlo, también.

1. Winograd, T.(1987-1988) A language / action perspective on the design of the cooperative work. Stanford University

2. Adaptado de Morgan, G. (1998) Imágenes de la organización. México DF: Alfaomega Grupo Editor.

3. Schein, E. (1982) Psicología de la organización. Naucalpan de Juárez: Prentice Hall.

4. Adaptado de Echeverría, R. (2001) Ontología del lenguaje. Santiago de Chile: Dolmen Ediciones.